Pendant des années, la sécurité a souvent été considérée comme l’affaire du seul service QHSE ou du préventeur. On rédigeait des procédures, on organisait des formations, on affichait des consignes… mais les comportements, eux, évoluaient peu.
Aujourd’hui, toutes les entreprises qui progressent réellement vers le zéro accident durable ont un point commun : elles ont réussi à instaurer un leadership sécurité fort, porté par la direction, les managers et les équipes de terrain.
Instaurer ce leadership ne consiste pas à rajouter un slogan ou une campagne d’affichage. Il s’agit de transformer la manière dont l’entreprise décide, communique, anime et reconnaît la sécurité au quotidien.
Qu’appelle-t-on « leadership sécurité » ?
Le leadership sécurité, c’est la capacité des dirigeants et des managers à :
donner du sens à la prévention (pourquoi on le fait, pour qui, avec quels enjeux),
incarner la sécurité dans leurs décisions et leurs comportements,
influencer positivement les pratiques des équipes,
créer un climat où chacun se sent responsable de la sécurité, de soi et des autres.
En résumé, on sort d’une approche centrée sur le contrôle et la sanction pour aller vers une approche où la sécurité devient une valeur partagée et un critère de décision au même titre que la qualité, le délai ou le coût.
Pourquoi le leadership sécurité est un levier décisif
Trois raisons principales :
Les comportements dépendent d’abord de l’exemple donné.
Si un manager enjambe un garde-corps ou ne porte pas ses EPI, le message réel envoyé est plus fort que n’importe quelle procédure.Les arbitrages opérationnels sont faits sur le terrain.
Lorsque la pression est forte, seul un leadership clair permet d’éviter les compromis dangereux du type : « on le fera dans les règles la prochaine fois ».La confiance est une condition de la remontée d’information.
Sans leadership, les salariés n’osent pas signaler une situation dangereuse, un quasi-accident ou un écart de procédure.
Les piliers d’un leadership sécurité efficace
L’engagement visible et constant de la direction
La direction doit faire de la sécurité un sujet stratégique, et pas seulement un point en fin de réunion.
Concrètement, cela implique :
que la sécurité soit intégrée aux objectifs annuels de l’entreprise,
que la direction participe à des visites terrain sécurité,
qu’elle commente les résultats sécurité au même niveau que le chiffre d’affaires,
qu’elle prenne des décisions visibles en faveur de la prévention (investissements, arrêts de production si nécessaire, refus de compromis).
Un message très simple doit être compris partout : « aucune urgence ne justifie de prendre des risques inacceptables ».
Le rôle clé des managers de proximité
On ne crée pas un leadership sécurité depuis un siège social. Il se construit là où le travail se fait, par les managers de proximité.
Leur rôle :
rappeler au quotidien les règles et les bonnes pratiques,
animer des causeries sécurité,
traiter immédiatement les situations dangereuses,
encourager la remontée de quasi-accidents,
reconnaître les comportements positifs.
Pour cela, ils doivent être formés à la fois aux enjeux QHSE et aux compétences managériales : écoute, feedback, gestion des conflits, exemplarité.
Une place claire pour le QHSE : expert, coach et facilitateur
Les équipes QHSE ne doivent plus être perçues comme « la police », mais comme :
des experts pour analyser les risques,
des facilitateurs pour trouver des solutions,
des coachs pour accompagner les managers.
Elles fournissent des méthodes, des outils, des analyses, mais ne peuvent pas se substituer à la ligne hiérarchique pour le pilotage quotidien.
L’implication des salariés
Sans l’implication des salariés, il n’y a pas de leadership sécurité, seulement du contrôle.
Il faut donc :
rendre la remontée de situations dangereuses simple et valorisée,
intégrer des représentants du terrain dans les groupes de travail,
donner suite aux remontées (avec retour d’information),
consulter les équipes lors des changements d’organisation ou de poste.
Monter un programme « leadership sécurité » : les étapes clés
Diagnostiquer la culture sécurité existante
Avant de lancer un programme, il faut savoir d’où l’on part :
comment les équipes perçoivent-elles la sécurité ?
quels sont les comportements observés ?
comment sont vécus les audits, les formations, les rappels à l’ordre ?
quel est le niveau de confiance envers le management ?
Ce diagnostic peut combiner :
analyses d’accidents et de quasi-accidents,
visites terrain,
entretiens individuels,
enquêtes anonymes,
indicateurs QHSE (issus par exemple d’un outil comme Winlassie).
Définir une vision sécurité partagée
La direction doit formuler une vision simple et claire, par exemple :
« Aucun objectif de production ne prime sur la sécurité »
« Tout collaborateur a le droit et le devoir d’arrêter un travail dangereux »
Cette vision doit ensuite être déclinée en principes opérationnels, compréhensibles par tous.
Former le management au leadership sécurité
Il s’agit d’aller au-delà de la simple formation réglementaire.
Objectifs d’une formation leadership sécurité :
comprendre les mécanismes des accidents (facteurs humains et organisationnels),
savoir animer une causerie ou une visite sécurité,
pratiquer un feedback constructif (positif et correctif),
gérer les situations de résistance ou de refus,
intégrer la sécurité dans les arbitrages quotidiens.
La formation doit être pratique, basée sur des cas réels de l’entreprise.
Mettre en place des rituels sécurité
Le leadership se voit dans les habitudes. Quelques rituels puissants :
démarrer les réunions par un « point sécurité » (incident, bonne pratique, rappel),
organiser des visites sécurité régulières avec un manager + un représentant QHSE + un salarié,
tenir des causeries courtes, mais fréquentes, sur des thèmes concrets,
intégrer une question sécurité dans chaque entretien annuel,
utiliser un outil digital pour déclarer et suivre les événements (accidents, quasi-accidents, idées d’amélioration).
L’objectif : faire de la sécurité un sujet normal, présent partout, et pas uniquement en cas de problème.
Aligner les objectifs et la reconnaissance
Si la performance est évaluée seulement sur le coût et le délai, les messages sur la sécurité ne seront jamais crédibles.
Il est donc indispensable que :
les objectifs sécurité soient intégrés aux objectifs des managers,
les bons résultats soient reconnus (sans masquer les difficultés),
les comportements dangereux répétitifs soient traités, mais avec une approche juste : on cherche d’abord à comprendre le système avant de sanctionner la personne.
Les outils au service du leadership sécurité
Un leadership efficace s’appuie sur des outils simples et robustes, par exemple :
une plateforme QHSE (comme winlassie) pour :
déclarer les événements (accidents, presque-accidents, situations dangereuses),
suivre les actions correctives,
piloter les indicateurs,
préparer les revues et comités sécurité ;
des supports de causeries sécurité clés en main pour les managers ;
des tableaux de bord ciblés, accessibles et compréhensibles ;
des procédures claires, courtes et applicables.
L’outil ne crée pas le leadership, mais il permet de le mettre en œuvre de manière cohérente.
Erreurs fréquentes… et comment les éviter
Même avec de bonnes intentions, certaines approches échouent. Voici les principaux pièges :
Limiter le leadership sécurité à une campagne de communication.
De beaux visuels sans changement managérial réel produisent du cynisme.Lancer le programme sans engager la direction.
Si la direction ne porte pas le sujet, le reste de l’organisation le comprend très vite.Confier toute la responsabilité au QHSE.
Le leadership sécurité est d’abord un sujet de management, pas seulement de prévention.Multiplier les indicateurs sans s’intéresser aux comportements.
Les chiffres sont indispensables, mais ils ne remplacent pas la présence sur le terrain.Sanctionner systématiquement les erreurs sans comprendre le contexte.
On obtient alors une culture de la peur, où les incidents ne sont plus remontés.
Mesurer l’impact du leadership sécurité
Pour savoir si le leadership sécurité progresse, on peut suivre :
des indicateurs quantitatifs :
évolution des taux d’accidents,
volume de quasi-accidents déclarés (qui doit d’abord augmenter),
taux de réalisation des visites et causeries sécurité,
avancement des plans d’actions ;
des indicateurs qualitatifs :
qualité des remontées d’information,
perception des salariés (enquêtes, groupes d’expression),
observations lors des audits culture sécurité.
L’objectif n’est pas de « faire baisser les chiffres à tout prix », mais de sécuriser réellement le travail tout en maintenant la performance opérationnelle.
Instaurer un leadership sécurité dans toute l’entreprise, c’est accepter que la sécurité ne soit plus un sujet périphérique, mais un pilier de la performance globale.
Cela passe par :
un engagement clair et visible de la direction,
des managers formés et exemplaires,
des équipes QHSE reconnues comme experts et partenaires,
des salariés impliqués et écoutés,
des rituels, des outils et des indicateurs alignés.
Le leadership sécurité n’est pas un projet ponctuel, mais une transformation progressive de la culture. Les entreprises qui s’y engagent sérieusement constatent des résultats durables : moins d’accidents, un meilleur climat social, une confiance renforcée et, in fine, une performance plus robuste.